田里：如何寻找To B 领域下一个独角兽？

田里：如何寻找企业服务下一个独角兽？

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谈风口：对的事情在舒服的时间发生

品途商业评论：您认为目前企业服务还是一个风口吗？

田里：我们是这样看待 “风口” 这个概念的：我们认为什么事在我们认为舒服的时间发生，并且这个事情会在将来会带来比较远大的变化，在这种情况下我们愿意去做投资。

风口代表的是大家认为的当前可能发生或最近一段时间可能发生的趋势，但不一定代表我们的想法。我们投企业服务不会看是不是风口，而是认为这个事情确实很好，而且已经到了时间点了，我们去做这个投资。这是我们对企业服务 “风口” 的看法。

品途商业评论：在企业服务过往的时间轴里，您认为什么时间是舒服的时间？

田里：其实有些事情的发生是有一些因素，2014 年底到 2016 年初，中国的经济环境发生了比较大的变化，企业竞争非常激烈，人力成本越来越高，并且长期来看，中国经济高速增长带来的红利可能会消失，一段时期来看会维持平稳增速。在这情况下，过去企业运营方式就不一定可持续。我们投企业服务最重要的点是：大势发生了变化导致整个行业内部会发生一些根本变化。从这个角度来看，我觉得这个时间点是最好的。

现在我们看到一些目前发展很好的企业过去很苦地做了七八年，在当时来说可能他们发现了机会，但由于当时的历史环境和经济环境没有促成一个很大的机会。那么到现在而言，在 2014 年底到 2015 年初的时间点上，这个机会到了。

测算企业服务市场：不止万亿

品途商业评论：您是否认可企业服务万亿级的市场体量？峰瑞资本是如何测算这个市场的？

田里：通常我们讲万亿级企业服务说的是用 IT 手段去改造企业运行效率。从这一块市场看，包括 SaaS、数据服务、IT 在内的市场体量大概有几百亿，乐观点能到上千亿。

但换一个角度，当你用技术加一些服务的手段去真正激活起企业的效率和活力时，你搅动的就是整合行业。随便挑一个大的细分市场，比如医疗、教育、金融，单个行业体量都非常大，都是十万亿级别的。如果说你能搅动这个市场，并借助先进的技术手段、或流程、标准，你成为这个市场很大的玩家，那整个市场就会大很多。换句话说，在任何垂直的行业都能找到一个万亿级的市场。

所以我们的测算方法不止局限于用 IT、技术手段去提升企业效率这个角度去看这个事情，我们更希望出来很多行业里的真正搅局者，用全新的方法去改造行业，从这个角度来看，何止万亿。

企业级服务市场选择：池子够大，玩家信心才足

品途商业评论：您如何看待企业级服务、企业服务、B2B 等 To B 市场？万亿级指的到底是哪个市场？

田里：我觉得指的更多是企业级服务市场。企业服务更多是用 IT 手段去改造企业流程的；B2B 是垂直行业里的交易平台或交易相关的。名称之间的区别还好理解，关键是大家用什么样的角度去看待这个市场有多大。因为这关系到大家对这个事情的信心。如果这个事情不够大，那么不管是从创业者还是投资者的角度来看，信心就会不够大。你如果不能在一个足够大的池子里玩的话，那么你能折腾出的空间也比较有限。

特别细分的市场我们也会去看，但如果说这个市场比较小，那么我们潜在的“投资标的”如果能做到垄断地位的话也是可以的。

会出现下一个 BAT 还是好多个独角兽？

品途商业评论：企业服务领域会出来下一个 BAT 吗？还是说每一个细分领域都会有自己的独角兽？

田里：企业端和 C 端是不一样的，它行业属性特别强，行业领域更容易产生一些很大的公司。阿里上一代的 B2B 做的更多是行业撮合，为什么？原因有两个，第一个是在当时基础设施不够完善，比如说支付和物流、交易中间环节等；第二是，每一个行业都不一样，账期不一样，物流环节不一样，交货方式不一样，行业内部交流数据的方式不一样，找信息的方式不一样。所以说行业领域更容易产生一些很大的公司，在行业内部做得足够深，有可能形成很高壁垒，因为你最懂，你最快，你规模最大。你看阿里在垂直领域的探索就是和各个垂直领域的领先企业合作，因为它做不深也做不专业。

国外对标企业：总部不在美国的那些公司更值得借鉴

品途商业评论：国外市场有哪些值得对标的企业？

田里：我们做过一些研究，在美国的上市公司里有两类，一类是高举高打，打大客户；另外一类专攻小客户。我们划了一条十亿美金的线，发现很多优秀的公司第一时间不是在美国出现的，它出现在很多大家想不到的国家，比如澳大利亚，爱尔兰，新西兰。

这些国家有一个很普遍特点，就是人口少，没那么多大企业。在这些地方起步的话，理论上没有多少大客户可做，所以这些企业没办法，从小地方起步就得从小客户做。于是我们看到这些企业在做小客户时焕发了很大的活力，做得非常好，找到了很多很好的模式。

对于中国企业来讲也是两派，有做大客户的，有做小客户的，我觉得大家各有各的方向，也各有各的优势。现在还没办法判断哪种好哪种不好。如果你是做大客户那种，那么你对美国的大公司可以有很多解决，其实上一代就有很多借鉴了，比如说 SAP、Oracle，包括微软；下一代也有很多可以解决的，比如说 Salesforce。如果你是在中国做中小企业的，总部不在美国的那些公司更值得借鉴。

我们的角度，如果说非要从里面选一个的话，我们倾向于企业去做中小客户。虽然竞争比较激烈，但巨头跳下来去做的可能性也不大。尤其是你在行业做得比较深或功能比较深，这不是巨头擅长的地方。

可能有人会讲钉钉和企业微信，例外的是他们挑的点和他们之前做 C 的事情有很大相通性的。首先阿里和腾讯就不弱，腾讯本身就是做协同起家的，是人与人沟通，现在用钉钉和企业微信只不过是企业和企业沟通，角色变了，但实际上需要的功能，打电话，发消息、日历、分享文章等功能是一样的。他们第一个优势是做产品的能力很强；第二是他们有很大的流量，他们获取流量的能力以及能在流量上投入的成本是很大的。

做企业服务要讲获客成本，在 C 端可以把获客成本做的很低，在 B 端，获客成本是不可忽略的。如果你在这个层面和 BAT 打，人家钱多，流量丰富。在产品，获客成本上很难打。但即便是巨头也不会在 HR 行业做很深，他们会选择和他人合作。这种行业要做太多了，每一个行业都不能做太深。所以我们自己认为，做小企业客户，做功能性的，某些垂直行业的事情还是挺有机会的。

品途商业评论：如何看待金蝶用友这类企业服务的大公司？

田里：首先我们必须肯定他们在 To B 方面的经验，以及这么长时间的坚持，做 To B 的事情考验确实是很大的。但他们也面临挑战，过去传统做企业服务的模式和思路在今天这个时间点是否适用？是否能迎合新的需求去做好产品？这有很大的挑战。大公司用传统思维做的产品是否能真的在企业里跑起来？值得商榷。之所以创业公司有机会去颠覆这些大公司，是因为他们看到这些需求没有被满足的机会，他们做的产品比这些传统企业足够好。

To B 领域创业者：没有行业经验确实不行

品途商业评论：对于企业服务领域创业者来说，个人行业经验是否是壁垒？

田里：对于 To B 行业的创业者我们希望他很了解他接下来要做的功能点，或者是他很了解他要去做的那个行业。譬如我们投过金融行业的，创始人是做金融后台服务的，他在行业的经验加起来超过 20 年，他看到私募基金起来很快，且市场需求没有被解决，这就留出一个很大的空间，他们愿意拿自己的经验去解决这个市场需求，我们愿意找这样的创业者。但如果你对自己要做的市场不太了解的话，在 To B 行业不太可行。

企业服务创业公司的两道选择题：平台还是垂直？收费还是免费？

品途商业评论：创业公司刚进入企业服务领域，应该选择平台和垂直模式？

田里：我倾向于创业公司开始做的时候去找一个比较明确的点切进去，而不是上来就做一个很大的平台或生态。对于创业公司来说，资源是有限的，精力也是有限的，如果摊子铺得太广，很可能到最后在每一个地方都没有收获。不如在一个地方打得很深，再横向或纵向扩。例如北森，从测评开始做，目前已经拓展到其他领域去了。又比如我们投的吆喝科技，做 A/B 测试，解决精细化运营一个点，再考虑摊开做。一上来摊子就铺很大，我们不太建议这么做。

当然垂直和平台有两个方向，一个是在功能上，如 CRM、Marketing、HR。另一个维度是行业，挑行业时我们倾向于挑大的行业，我们投过的行业有金融、医疗、能源、互联网产品、快消品。理论上来讲，做垂直行业客户没有不限行业的多，这种情况下会压低企业的天花板，所以建议尽量找个大的行业，让理论上的那个天花板稍微高一些。 

品途商业评论：创业公司刚进入企业服务领域，应该用收费还是免费模式？

田里：我觉得做企业服务最终一定要从企业身上收到钱，要不然整个商业模式不可持续。把 B 当客户，它和 C 不一样，B 端客户较为理性，不会冲动消费，其获客成本和 C 不同，病毒性营销的可能性不高。我们至少要算一笔账，收入减去获客成本在单个客户上高，才能赚到钱。

当然我们目前也在试，有些企业模式是从一端免费抓更多到客户，另一端把客户当成整体卖给上游 B 端的，比如说手上有几十万客户，给大客户去打广告。这种模式是否可行，不确定，我们还在观察。

对于我们自己投的企业来说，我们希望他们有自我造血能力。而且，客户愿意为你的服务或软件买单，本身就是对你的认可，只有付费了，他才会更认真的去对待你的产品。

企业服务纯靠卖数据、卖流量，行得通吗？

品途商业评论：所以说，当下的免费试为了以后的收费，单纯卖流量是行不通的？

田里：有一种抽象化的模式可以靠数据和流量赚钱，得要在和客户的联系和数据上找到商业模式，在这个基础上建立的商业模式是完全依赖于企业平台的，这个门槛就很高。举个例子，你有一套订单系统，你手上有客户 A 和客户 B，他们都用你的订单系统，客户 A 和 B 是完成在你的订单系统上进行数据流转的，在这个平台上你是可以做一层分销的。这一层分销的意思是说，客户 A 帮客户 B 卖货，因为是先到客户 A 再到客户 B，客户 B 的仓库就可以发货了，这个过程中客户 A 什么都没干，但增加了销售收入，客户 B 多了订单。在这种情况下，客户 A 和客户 B 要赚这个订单的钱是完全依赖于你的系统的。像这种模式门槛很高，我们把这个模式抽象出来后是这样的，它是建立在你的客户和客户之间的联系上。这跟过去卖流量的模式是不一样的，过去一个广告打给一万个客户，在打广告那瞬间，客户间的联系是被你忽略掉的。

不过反过来看，做得好的公司，他们的产品都是可以卖钱的。目前看来，唯一在收入上没有特别确定的是 Slack，剩下的已上市未上市的企业都有明确的收入，可以从产品上赚到钱。

品途商业评论：纯免费或纯卖数据或流量有成功的吗？

田里：没看到特别好的模式。

重点关注垂直细分四领域：HR、CRM、IT、工具协同化

品途商业评论：您更看好企业服务垂直领域里的哪些细分类别？

田里：第一是人力资源。目前，新增劳动力开始减少，很快会出现劳动力净减少，劳动力成本随之增高。如果创业企业能从人力的角度，帮企业招人、提升效率那么可做多事情是很多的。

第二个是 CRM 或销售相关的产品。我们认为行业里已经涌现不少厉害的企业，如果你在这个领域去拼通用的功能，可能竞争会比较惨烈。但反过来说，如果你能找准场景去做，做到功能非常好，如果同时能结合数据，新的机器学习，让发现销售线索，推荐销售线索更好。类似 Everstring。但 Everstring 是在美国，美国做发现销售线索，营销自动化，每层都分得很清楚，而且每层都有大的玩家，所以这个过程就可以完全自动化起来。在中国每一层都不成熟，如果你要做 Everstring 这个事，那你可能就要把所有的事都做了。我们也在找这样的公司，我觉得你要是在中国做成这圈，哪怕是在某一层做好也是有机会的。

第三，企业 IT，尤其是安全。原因很简单，企业数据越来越多，数据资产越来越重要，遭受的攻击也越来越多，在像金融、电信等高付费能力高，数据本身对它们来说是重要资产的行业来做安全，比较有机会。我们也在看这方面的公司。

第四是工具协同化。我们平时讲的多是协同工具，像钉钉、Worktile 等是不太分行业的，只是企业内部的一个工具。工具协同化它首先是个工具，工具属性非常强，它首先解决了某一类人某一个很强的需求，它先用工具解决了需求点，接下来协同，拉更多的人上来，提升粘性，这类人聚在平台平台上，之后考虑做招聘，做招聘了。这个也是我们看的一个方向。譬如我之间工作经验里投资过的 coding（码市），它就好比是中国的 Github，做代码托管的。平台上面的都是程序员，最一开始满足了程序员的刚需，当交互纪录多了之后，程序员可以互相评论，分享代码，之后就可以进行协同工作，多人交互。coding（码市）在这基础上拓展了项目和代码外包业务。

品途商业评论：投资时更看重创业者的技术背景还是销售背景？

田里：这个事很难拆开来讲，我们研究过美国 To B 的上市公司，他们市场和销售支出占整个开支的一半，这种公司发展到一定解决销售和市场是不可忽视的。但得分阶段来看，对于初创业企业而言，要看你具体做哪些客户，对于做大客户的企业来说已开始销售能力就要跟上。对于小企业来说，产品技术能力在最一开始推广的时候比较重要，但后期也要补上。实话说，我们投的公司更多以产品技术为主，这些公司发展到现在都会补一个级别比较高的销售总监或 VP，我们觉得一个好的模式是这二者互相搭配互补的。

从被投企吆喝科技说投资逻辑

品途商业评论：拿一个您投资过的项目，讲讲您的投资逻辑？

田里：拿吆喝科技举例，我们当时投他的时候，他刚才硅谷回来，中间还经历过一些波折。首先从大逻辑上讲，吆喝科技做的 A/B测试是企业精细化运营不可或缺的，从这里可以扩出很多点出去做。我发现目前企业在流量上的竞争非常激烈，流量已经很贵很贵了。对于初创公司而言，如果你还是靠 “获新” 去打赢战争会非常难。企业一但开始做量用户，吆喝科技的工具就会比较有效，这个市场方向很不错。

从创始人角度说，他在谷歌的时候就是干这个的，理念很好，我们也看好。

投早期项目逻辑其实比较简单，就是方向和人。具体说早期企业在发展过程中有什么调整，我们也不担心。对于早期项目，我们有一定的耐心和容忍度。

几分钟搞定投资人几千万，真的吗？

品途商业评论：投这样一个项目大概用了多久？市面上几分钟搞定投资人几千万的是真的吗？

田里：决定确实挺快的，就见了两三次面就定了。这个事我们想过了，挺靠谱。优秀的创业者找资本确实比较容易，有些人见了一面印象就比较深刻。还有些时候见了一面没投挺后悔，追到电梯里就说不行，不能让人走了，下楼追回来赶紧投。碰到好的项目一定要快，因为其他的资本眼光也挺贼。

一个投资人的日常：吃饭也得带上创业者

品途商业评论：一个投资人的日常是怎么过的？

田里：早上起来一般看一下业界消息，我的习惯是中英文都看，中文多些。会看昨天新的融资，早期资本要保证基本覆盖。好的公司没有投还情有可原，但对公司情况完全不知道是万万不行的。对于早期基金来讲，覆盖是必要的。

之后到公司，会有 4 到 7 个会，主要是见新项目，和已投公司交流，还有和同业合作的，以及内部同事协调，目前看来一半是新项目的会。

午餐和晚餐也会分给创业者或已投公司。我一般邮件会晚上 8、9 点统一回复，不想中间把时间拆太碎。最后会做点书面工作，没有人打扰。中间还会有些不需要见面的沟通。

延伸阅读|峰瑞资本田里：To B领域有哪些创业投资机会

　　在新浪创业上周举办的新创课上，峰瑞资本创始合伙人李丰、峰瑞资本早期项目负责人田里和峰瑞资本早期项目负责人赵治远，现场分享了关于2016年创投趋势和具体领域的看法。

　　主要关注企业服务领域的早期项目负责人田里，在现场畅谈了企业服务，特别是SaaS兴起的原因、现状、可能出现的问题和峰瑞资本对这些问题的思考和解答。

　　以下为田里演讲实录：

　　我自己的背景是偏技术的，因为我过去做自然语言和数据挖掘相关的工作，后来由于丰叔（李丰）的“感召”进了投资圈，然后第二次被丰叔感召加入了峰瑞资本。

　　在峰瑞内部，我看企业服务方面的项目看得比较多。不是说我非常专业，应该说是有想法，也跟大家交流一下。

　　关于企业服务，尤其是我比较看重的SaaS领域，今天我讲四个方面，1）我们看到这个东西起来的原因，2）它现在的现状，3）可能出现的问题，4）以及我们对这些问题的答案。

　　首先讲原因，关于企业服务有各种各样的说法，比如很多人会说去年是企业服务的元年，今年是企业服务的爆发年。谈起原因的时候，大家普遍讲两件事，第一个是基础设施架构越来越完善，第二个是企业主或者是企业里面决定IT层面的负责人，它对于新技术，尤其是偏重这种技术的接受度越来越高。

　　但是我今天要讲的不是这两件事，而是另外一件事。我们内部的“名词专家和名词创造专家”李丰，跟我们跟我们讲了一个词叫存量经济，存量经济对应的是增量经济。

　　从中国上一届政府再往前，就是比较明显的增量经济。它的特点也比较明显，首先经济增长比较高速，第二个是特定领域里的互联网化和移动互联网化的增速也非常快，第三是人均收入增长也非常快。如果企业是借着这个势头起来的，它的速度会比质量更重要。所以在这种情况下，企业的粗放型经营，为了追求速度，粗放型经营是比较好，也是比较快的方式。

　　现在情况发生了变化，我讲一下我们观察到的情况，第一是中国整体的经济应该是从过去的高速发展，开始让大家慢慢主动或者被动适应中速和匀速的发展。第二是整个人口的增长会放缓的，带来的结果我后面会说。第三是从政策层面来讲，政府希望整体经济要有一个比较大的转型，从过去的比较低的制造业、服务业向更深更高科技的方向发展。

　　举个例子，前段时间我去了东莞，我不知道大家有没有去过，那个地方是由很多镇组成的，每一个镇都有支柱产业。我去那个镇原来的支柱产业是服装纺织加机械设备，我问到的情况是，服装纺织升级是比较难的，对于工厂来讲，原来代工的企业，比如说像阿迪达斯，他们倾向于把这个厂挪到人力成本更低的地方去，所以这种工厂会越来越少。

　　第二个看到了好的趋势，对于偏制造型的企业，政府有比较好的导向，如果你的工厂做技术升级，你的工厂要引进设备，并且提高整个工厂的无人化，有的工厂可以做很高端的制造。如果你往这个方向走，我给你的税收补贴和优惠政策很多，如果你整个模式没有大的变化，基本上没有什么政策方面的支持。

　　上面的情况带来的结果我跟大家分享一下。从人的角度来讲，由于人口增速减缓，所以人力成本会越来越高。我看过一个数据，以年化16%的速度往上涨。第二个带来的结果你的客户或者是用户会越来越精，你让他花钱比较难，也就是获客比较难；同时他买东西会来回比较，也就是留存比较难。前两个情况会倒逼在这个行业里面的竞争越来越大，因为你获新客比较困难，所以你后来获到的新客是从别人那里流失过来的，我们通过自己的观察得出来的结论就是，主观、客观、政策、经济的种种因素导致你作为一个企业必须内生有精细化运营、智能化运营。我觉得这个是我们整体看好企业服务方面创业最根本的原因。

　　我分享一个我在投资方面看到类似的例子，我在原来的机构里面做的比较多的应该是移动端的投资。我觉得移动端一定程度上能代表我刚才说的话，因为中国应该是移动互联网发展最快的国家之一，能跟中国比的也只有美国了。

　　我们往三四年前看，那个时候新增很便宜，很多企业做到新增一个用户几毛钱；但是现在你再做一个新增用户会发现很贵，安卓大概要四块钱，有效的IOS大概需要20块钱，如果你做的是跟交易型相关的。如果是金融、电商游戏，像这些行业获得有效客户，他愿意花几十块钱或者是一百块钱，所以现在获新是非常困难的。

　　按照我们经常说的传播曲线来看，你是不能一直去找全新的客户。因为这些人在整个用户群分布来看是比较少的，你一定要做存量客户。但是大家获新习惯了，这个时候很多人往两个方向走。一个方向是出海，另外一个方向往三四线城市做，背后的逻辑都是一样的。把过去没有洗过的用户再洗一遍，洗完之后他们发现还不行，还是要做用户留存。所以最后我们就没有抢那一波往三线城市或者是海外走的新增，我们认为最后肯定要做留存，看好那些帮助开发者或者是企业帮助他们做留存，帮助他们做精细化运营，这些公司变成比较有影响的投资标的。

　　我们投了两家公司，第一家是做AB测试的，在大的公司里面，包括国外的公司和BAT比较成熟的流程，任何一个产品上线要经过这个流程，你这个东西上线之后效果究竟是好，还是不好。比如说你的购物车的按钮，开屏的画面，停留时间有变化，这个时候你测过之后，根据用户用脚投票的结果，你再来讲这个东西要不要上线。现在对于开发者来讲，他们有提高精细化运营能力的需求，但是没能力做这个事。所以我们觉得这个方向比较好。

　　另外一个是做移动支付集成的，它把各种各样移动支付工具，包括微信、支付宝、银联，还做了线下垂直的解决方案。如果你要上支付非常快，降低在支付层面接入和运营的门槛，这是我们看重这个领域的原因。

　　刚才我举的例子更多的偏重开发者，我们拿中国的企业跟美国做了一些对比。首先整个企业的基数非常大，分布层面有不少大的，也有不少中小的，中小的非常多。不同的地方有这么几个，一个是中国的中小企业跟美国的中小企业相比面临更加残酷的环境。首先因为政策和内部运营的效率，包括外部的竞争压力更加激烈；第二他们就是传统公司，就是传统的公司或者是贸易公司，效率很难提升。就中小企业来讲本身就是这么一个情况，我看过一个数据，我不记得是不是确定，中国中小企业的平均寿命是2.5年，大企业也有差别，在美国有比较多大的民营企业。在中国央企和国企占的比较多，他们的市场化程度没有民营企业那么高。如果你将来做企业服务，你的主要客户偏大企业的话，其实比较难。

　　谈完了原因和现状，我们认为这里面可能有两个问题。第一个是你要做企业服务，你是做大客户，还是中型客户，还是做小客户。第二个你具体在做商业化的时候，你应该按照传统过去的企业软件或者是企业服务的收费模式做，还是应该做有中国特色的东西。

　　首先对于中小企业来讲，我们一般把企业服务分成三个阶段，获客、留存和变现。从获客的角度来讲，中小企业难度相对比较低。因为他们本身的结构比较小，更多的情况下，他们的行为比较像C，就是面向消费者。但是在留存方面会非常困难，因为最大的挑战，就是我刚才说的中小企业的死亡率。如果你按2.5年算的话，其实每年天然的流失率会很高，你为了保持生意能做下去，你要花比较大的工夫做新增。同时，变现也是比较困难的，本身对于小微企业来讲，他本身付费的能力非常弱，他不可能付那么多的钱。

　　对于大企业来讲，在获客方面比较费劲，因为大企业的决策流程比较长，而且参与决策的人比较多。所以在获客层面会费劲一些，在留存方面相对好一些，因为你一旦进去了很难流失掉，在这个方面要做好客户服务就相对容易一些。最后在商业化阶段，因为你做大企业，潜在的客户不会有那么多，所以你要抓住客户不停地卖。

　　对比下来你做大中也好，做小微也好，就是这两条路。那么商业模式怎么做呢？如果做小微企业，由于获客容易，变现难，那你容易做到的就是一个比较大的体量，在收入上遇到的挑战会比较大。做大企业的话，可能收入上比较稳定，但它的挑战就是扩展，因为你潜在的客户没有那么多。

　　这是我们观察到的这些问题。

　　最后我想讲的是，我们觉得这些事情该怎么做。如果让我选的话，我可能会选小微企业，因为它潜在的客户更多，你能挖掘的商业模式机会也更多。如果你做小的话，可能要在产品和运营上花比较多的工夫，要抓住非常痛的点，这点可能跟做C端产品比较像。

　　给大家举两个我遇到过的例子，在没有跟他们聊过之前，我不知道他们为什么这么做。

　　第一个例子，我看过一个SaaS的产品，它的页面设计极其复杂，一个页面里面有非常多的按钮和框。我说你的混乱程度简直是我不能接受的，你为什么不能分页来做，他说我原来就是分页的，后来我改成这样了。为什么？因为他服务的那些从业人员，每天有四五个小时都在面对这个东西，整个页面的布局花一两天就熟悉了，接下来他要求的是效率。如果分到几个Tab里边，来回切换的时间会浪费很多，所以我必须要做到一起，可以很简单的操作，提升效率。

　　第二个产品，面向的是一个过去是极其落后的行业，他们根本没有信息化，也没有互联网化，新产品的信息都是用光盘、传真、电话来传递。给他们设计的产品很有意思。我们传统的SaaS模式，你是建一个网站让用户登录进去。他们是做了一个桌面软件，其实就是包了一个浏览器，浏览器打开定向指向一个网址，我问他为什么这么做？你为什么不做网页版？他说他们记不住网址；我说你为什么不教他们做一个书签或者桌面快捷方式？他说这个他们也不会，他们只会用浏览器，没有办法，产品只能是这样的，所以他们就以这个为主线做基本的信息化，然后一点一点慢慢往上升。

　　所以说对于小企业来讲，一定要了解他们的个性化需求，不要拍脑袋做一个跟他们使用场景差非常远的东西。

　　对于大企业来讲，我觉得比较销售驱动。因为我们调研过美国的上市公司，我们看一下前十大里面，几乎所有的公司，他们在销售上面的开支大概占整个开支的一半或以上。所以我们在挑团队的时候，如果你做大的客户，我们非常看重团队的销售能力。

　　还有两个小的建议，第一个是说在中国做企业服务，企业主比较精明，算帐算的比较多。你单独卖给他一个软件，他觉得这个东西看不见，摸不着，你凭什么卖这么多钱？如果你能让他看到能做什么事，这样就可以了。所以建议软件加服务一起卖进去的，我既给你提供技术，而且你也看到我帮你干活了，这个情况更好。

　　第二个整个商业模式获客、留存、变现，中间的留存是非常重要的。所以跟过去做系统集成的不太一样，现在大家在留存上花更大的工夫。美国有个很好的例子叫CSM（客户成功经理），他这个角色听起来像客服，但是承担了三个角色，第一个是传统的客服，你有什么不对的地方我告诉你，第二个角色是市场，他做最佳客户实践，他告诉你别人怎么用。第三个是卖新功能，我们上了新的功能，你要不要试一下。这三个对客户留存是非常有效的。

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